세대별 R&D의 특징과 제4세대 R&D

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이글은 R&D 사업화 교육의 평가를 위한 보고서로 작성한 글입니다. - 제이 (2009)

1867년 독일 화학회사 바스프(BASF)가 새로운 염료기술을 개발하는 최초의 산업 R&D 연구소를 설립하였으며, 1876년 토마슨 에디슨은 산업시대 최초로 기업중앙연구소의 원형이 되는 연구실을 뉴저지주 멘로파크에 설립하였다. 에디슨이 기업가로서 크나큰 상업적 성공을 거두자 미국 전역에 걸쳐 1900년 제너럴 일렉트릭, 1911년 벨통신, 1913년 코닥과 같은 기업들이 중앙연구소를 설립하였다. 이 시절에 설립된 연구소들은 독립적이고 무간섭적인 환경 속에 위치해야 한다는 개념에 따라 한적한 시골에 자리잡았으며, 이러한 연구소들을 제1세대 R&D 연구소라고 부른다.

연구 과제의 관리는 그 과제들을 선정하고 수행했던 과학자들 스스로 수행하였으며, 연구소장의 책임하에 연구를 진행하되 사업과의 관련성을 깊게 따지진 않았다. 연구개발은 단지 예산상 하나의 비용 항목에 불과하며, 조직에서 고립된 채 R&D를 추진하였다. 이와 같이 1세대 R&D는 전략적 체계 없이 단지 과학적 발견을 위한 비제한적 연구방식이며, 연구원의 지적인 호기심을 기초로 한 직감형 R&D였다. 이처럼 1세대 R&D에서는 고객관점이 그리 중요한 요소로 받아들여지지 않았다.

2차 세계 대전에서 연합국의 승리에 R&D 과학자와 엔지니어가 중요한 기여를 했다는 점은 기업 경영인들에게 있어서 매우 중요한 경험이었으며, 때문에 종전 이후 상업화를 위한 R&D투자는 지속적으로 증가했다. 전쟁 중이거나 평화로운 때나 과학기술은 분명히 사회나 국가 발전의 기초 요소이다. 1946년까지 약 2000여개의 1세대 기업연구소들이 운영되고 있었고 전후에도 계속 연구소들이 신설되었다. 거의 1세기에 이르는 점진적 발전 이후 얼마나 체계적으로 R&D 부문을 운영하는 가는 기업들이 고민하는 핵심적인 문제가 되었다.

전세계의 주요 기업들은 에디슨 연구소의 모델을 자신의 연구소에 적용시켰지만, 연구개발뿐만 아니라 상업적 성공을 위해 기업의 관리자들은 자신들의 사업과 관련된 요구를 충족시키는 과제에 좀더 집중하는 연구관리의 필요성을 깨닫게 되었으며, 전쟁 중 개발되었던 과제관리방법을 적용하고 확대시켜 나갔다. 연구개발의 과제별 특성을 이해하고 개별 과제의 비용과 이익을 계량적으로 측정하고 목표에 의한 진도 관리를 도입한 것이 2세대 R&D이며, 이 2세대 R&D는 개별 연구과제 중심으로 과제관리 기법의 적용에 초점을 두며, 주로 사업부나 마케팅 부서의 의뢰에 기초한 연구 개발활동이었다. 하지만 80년대 들어 기업간의 경쟁이 심화되면서 연구에서는 승리해도 개발에서는 뒤지는 현상이 발생하게 되고 연구과제의 우선순위와 자원배분에서 문제점이 드러나게 된다.

2세대 R&D의 한계가 들어난 이후에도 기업 R&D의 규모는 기술의 고도화와 함께 확대되었으며 R&D 비용은 엄청나게 증가하였다. 결과적으로 R&D투자가 지니고 있는 본질적인 위험성이 기업의 전반적 재정 문제의 중요한 부분이 되었으며, 회사의 전사전략과 연구개발 전략의 정합성이 큰 문제로 부각되었다. 회사의 장기적 성공을 위해서는 상당 부분을 연구소의 성과에 의존해야 하지만 오늘날의 R&D 결과가 어떤 성과를 보여줄 지는 예측하기가 어려울 뿐만 아니라 시장에서 경쟁우위를 가져올 만한 제품을 만들어내는 연구결과가 언제 나올지 알아내기란 쉽지 않다. 성장과 재정 문제를 동시에 조절하기 위해, 투자 평가에 사용되는 툴과 유사한 것을 사용하여 R&D 투자를 평가하고, 재정적 리스크, 전략적 기획, 기술로드맵 등으로 구성된 기술경영을 도입한 것이 3세대 R&D이다. 포트폴리오 관점에서 과제 관리가 이루어지는 3세대 R&D의 개념은 장기적으로 획기적 사업성과를 가져다 주는 고위험 사업과 단기적으로 적당한 사업성과를 약속하는 저위험 사업활동과의 균형을 유지하는 방법으로써 등장했다.

3세대 R&D에서 연구과제는 경쟁 우위, 리스크, 제품의 수명주기, 기술의 타이밍, 사업전략과의 적합성, 자원배분을 포함하는 매트릭스군으로 분석되며, 이것은 기술과 시장성공의 가능성과 연계된다. 기술 로드맵은 기술의 발전을 각 사업분야의 제품 및 서비스에 연결시켜 준다. 초기시장을 형성한 기술은 기본적으로 머지않아 시장에서 보편화되어 R&D를 수행한 회사가 부여한 차별화된 특성을 잃어버리기 때문에, R&D관리는 기술 수명주기의 여러 단계에서 기술이 가진 영향력의 변화를 인식하는데 관심을 갖게 된다. 경쟁자는 철저하게 기술을 모방하거나 같은 기술을 구현하는 데 필요한 다른 방법을 찾아낸다. 3세대 R&D는 기업전략과 기술전략을 통합시켜 시장에서의 뚜렷한 성과를 추구한다.

경제, 투자, 경영에서의 불확실성이 증가하고 점차 복잡해지는 현상은 혁신과 R&D 실행에 관련된 패러다임을 이동시킴으로써 4세대 R&D를 출현하게 하였다. 경제구조의 변화, 기술의 변화, 고객의 변화에 때라 기술혁신전략 또한 변화의 필요성이 제기되었으며, 4세대 R&D에서 혁신의 관리는 연구개발의 수많은 요소들이 지닌 위협을 종합적으로 고려하는 것이다. 4세대 R&D는 비연속적 혁신의 주요 요소들을 통제 가능한 방법으로 결합해 준다. 4세대 R&D는 새로운 시장지식과 기술지식의 합성체이기 때문에 이를 실행하기 위한 조건 창출을 위해서는 조직 전체에 걸친 대대적 변화를 필요로 하게 된다. R&D 자체를 포함한 어떤 단위 조직이라도 혁신의 책임 수행에 필요한 모든 지식을 갖고 있지 못하며, 이 전반적 지식은 조직 전체뿐 아니라 더 나아가 공급자, 고객 그리고 다른 외부 파트너들과의 활동을 말한다. 고객의 니즈와 기술적 역량은 상호의존적 학습이라고 하는 4세대 R&D 프로세스 안에서 서로 연계되면서 발전하게 되는데, 이 과정에서 진정한 니즈에 의해 기술적 역량과 개념들이 평가되고 정제된다. 이렇듯 상호의존적 학습은 조직 내외 관련 부분간뿐만 아니라 고객으로부터의 암묵적 지식 획득을 위한 지식채널 구축도 포함한다. CTO의 역할도 이제는 단순히 기술을 책임지는 것이 아니라 기술개발과 시장창출까지의 전 혁신과정을 책임지는 CInO(Chief Innovation Officer)로 확대되어 기술주도적인 방법(Technology push)과 시장견인적인 방법(Market pull)의 순환적 통합을 이룰 수 있는 R&D시스템을 추구해야 한다는 것이다.

4세대 R&D에서의 변화는 비연속적인 혁신을 통해 이루어지며 이는 기초과학연구를 토대로 새로운 시장을 개척하는 돌파형 혁신(Breakthrough innovation)과 서로 무관해 보이는 기존 과학기술적 지식의 융합을 통해 새로운 지식의 창출과 혁신을 창출하는 융합형 혁신(Fusion innovation)을 포함한다. 성공한 혁신적 기업들은 시장지배제품을 가지고 있으며, 이들은 혁신을 통한 변화의 핵심 요소인 부서 내 조직 구조로부터 부서간 조직 프로세스로의 초점 이동에 성공하였다. 가치혁신을 이루기 위한 구조적 기반(architecture)을 갖추고 조직역량(capability)을 제고하여 시장지배제품을 만들어 내는 데 성공한 것이다.

Reference

[1]http://blog.naver.com/justorm/60004048786

[2]http://blog.naver.com/jinsango/110039222925

[3]http://my386.net/140009237416

[4]임채완이사, “제4세대 R&D 관리론,” 경영실무리뷰, 2004